La grande velocità con cui le piccole e medie aziende sono state chiamate ad assorbire i profondi cambiamenti di questi ultimi 5 anni ha intaccato fortemente la fluidità organizzativa.
Era più o meno inevitabile: già prima della pandemia, tra obblighi cui far fronte, innovazioni da “mettere a terra”, opportunità (o presunte tali!) da inseguire per non rimanere indietro rispetto ai competitor è stata ed è una corsa continua.
Succede in molti casi, però, che la prima risposta messa in atto dal sistema aziendale abbia gravato sulle spalle del middle management e dei collaboratori che, per attaccamento all’azienda e senso di responsabilità, hanno attivato in questo periodo una grande contribuzione volontaria, mettendo toppe qua e là, alzando l’intensità di lavoro e anche la quantità di ore investite in ufficio o in fabbrica.
Questa dinamica ha causato nel tempo un innalzamento di stress minimo costante, silenzioso e subdolo, di cui non troviamo riscontro nei bilanci (non subito, almeno, grazie anche agli aiuti di stato) ma che troviamo nelle ansie e nelle tachicardie delle nostre persone nonché nelle vendite degli ansiolitici in crescita nelle farmacie.
Questo non può essere il risultato del cosiddetto “new normal”.
2 considerazioni, una “carne e sangue” e una più freddamente tecnica:
- Ci fregiamo di una comunicazione aziendale “Human to Human” ma non ci accorgiamo che le nostre persone stanno male? E noi, noi come stiamo? Stiamo viaggiando ad un ritmo disumano, non digeribile facilmente. Grazie ad una migliore organizzazione dobbiamo mettere la sesta marcia, abbassare il numero di giri e portare il motore più comodo, più pronto ad un prossimo spunto per un sorpasso.
- Moltissime aziende devono essere rimappate organizzativamente parlando: bisogna fare luce sui sovraccarichi (che di solito finiscono sulle spalle dei migliori) e sulle inefficienze (che spesso fanno riferimento ai lavativi, che poi paghiamo quanto quelli bravi) e farla dal basso. Questo lascerà emergere la meritocrazia in azienda, redistribuendo carichi di lavoro, individuando le carenze formative e procedurali che stanno per diventare un handicap costoso, riducendo i costi della non qualità.